Thông thường, sự đổi mới là một phần quan trọng trong sự thành công của bất kỳ tổ chức nào. Nhưng làm thế nào để chuyển những ý tưởng mới sáng tạo thành việc triển khai thực hiện một cách trơn tru. Trong phần này, các tác giả chia sẻ ba chiến lược để giúp các nhóm R&D đảm bảo các công nghệ mới của họ thực sự được áp dụng, dựa trên phân tích toàn diện về các dự án và nhân viên tại một công ty dầu khí quốc tế lớn.
Các tổ chức lớn từ lâu đã hiểu tầm quan trọng của sự đổi mới. Nhưng cần gì để biến một dự án R&D thành một giải pháp công nghệ mà các nhóm trên mặt đất thực sự áp dụng? Chúng tôi đã xác định một số trở ngại phổ biến, cũng như ba chiến lược đặc biệt hiệu quả trong việc khuyến khích áp dụng các công cụ và hệ thống mới:
Bắt đầu với việc hiểu “Người dùng cần gì?”
Thông thường, các công ty lớn thực hiện cách tiếp cận từ trên xuống, phát triển công nghệ mới dựa trên các cân nhắc chiến lược và tài chính cấp cao, sau đó đẩy các công cụ đó xuống các công ty con và nhóm riêng lẻ. Điều này có thể hiệu quả – nhưng chúng tôi nhận thấy rằng các kỹ sư tuyến đầu được giao nhiệm vụ triển khai có xu hướng rất miễn cưỡng tuân theo một số hướng dẫn của nhà nghiên cứu R&D về cách thực hiện công việc của họ. Như một kỹ sư cao cấp đã giải thích trong một cuộc phỏng vấn: “các tổ chức vận hành của chúng tôi không muốn có công nghệ mới trừ khi nó hoàn toàn được chứng minh là có lợi”. Và thái độ này là dễ hiểu. Những dự án này đã phải chịu rất nhiều bất ổn và rủi ro, và nếu có gì sai sót, nó có thể khiến hàng triệu người chìm trong cát theo đúng nghĩa đen.
Để khắc phục sự miễn cưỡng này, chúng tôi nhận thấy rằng cách tiếp cận từ dưới lên thường hiệu quả hơn nhiều. Ví dụ, một kỹ sư khác mà chúng tôi đã nói chuyện mô tả cách người đứng đầu bộ phận công nghệ của công ty con của anh ấy chống lại việc sử dụng các công nghệ mới từ trụ sở chính, cho rằng chúng có xu hướng lãng phí thời gian và tiền bạc. Kết quả là, bất cứ khi nào R&D giới thiệu công nghệ mới cho công ty con, các ý tưởng sẽ bị loại bỏ trước khi bất kỳ ai có thể đánh giá chúng. Nhưng khi người kỹ sư này tình cờ đến thăm trụ sở chính và có cơ hội xem trước một hệ thống R&D mới đang phát triển để giảm nước thấm vào các giếng dầu. Khi anh ấy trở về sau chuyến đi và chia sẻ công nghệ mới với các đồng nghiệp của mình, họ quyết định tìm ra giải pháp thực hiện, nhanh chóng làm giảm đáng kể lượng nước thấm, và thành công của họ thậm chí còn thuyết phục được ông chủ lên tàu và phê duyệt công nghệ trong toàn bộ công ty con.
Yếu tố quan trọng ở đây là công nghệ mới này, giống như hầu hết các tiến bộ, không chỉ đơn giản là plug-and-play. Để làm cho nó hoạt động bên ngoài phòng thí nghiệm, các kỹ sư dự án đã phải chạy một loạt các thử nghiệm và điều chỉnh giải pháp cho địa điểm cụ thể của họ. Đối với một dự án như thế này, nếu những người trên thực địa không hào hứng với dự án, họ luôn có thể viện lý do cần phải thích ứng như một cái cớ để từ chối hoặc trì hoãn việc thực hiện. Nhưng khi mọi người ở trên tàu, họ sẽ đón nhận thử thách và làm những công việc cần thiết để tiến tới thành công. Đó là lý do tại sao việc bắt đầu bằng cách tương tác với những người thực sự sẽ sử dụng giải pháp của họ là rất quan trọng đối với các nhóm R&D, thay vì với những ông chủ đã ký ngân sách.
Chọn đúng người chấp nhận thử nghiệm mới
Tất nhiên, bắt đầu với người dùng chỉ là bước một. Để tối đa hóa cơ hội thành công, các nhóm R&D cần xác định người dùng nào sẽ dễ tiếp thu nhất với các công nghệ mới cụ thể. Đây có thể là những người trực tiếp vậy lộn với hiện trạng – ví dụ: các kỹ sư được nêu trên đã phải vật lộn với nước thấm đủ lâu để họ sẵn sàng thử một cái gì đó mới – hoặc đó có thể là những người có mối quan tâm đặc biệt đến đề xuất công nghệ mới.
Ví dụ: nếu một nhóm R&D phát triển một phiên bản kỹ thuật số của một hệ thống điều khiển tương tự quan trọng, nó có thể bắt đầu với nhóm vận hành đã đi tiên phong trong hệ thống cũ, vì những nhóm đó có thể sẽ có nhiều bối cảnh nhất để hiểu được lợi ích của bản cập nhật.
Giảm thiểu rào cản tiền bạc
Cuối cùng, một trong những lý do được trích dẫn nhiều nhất tại sao các nhóm sẽ không tuân thủ các yêu cầu áp dụng hệ thống mới là việc triển khai thường đòi hỏi cả giờ công và vốn đầu tư đáng kể. Nhưng những rào cản này không phải là không thể vượt qua.
Có rất nhiều giải pháp để tìm các nguồn lực bạn cần, cho dù đó là thông qua tài trợ, huy động nội bộ, tài trợ bên ngoài, v.v. Trong ví dụ về nước thấm, nhóm R&D đã chiến thắng nhóm kỹ sư bằng cách thuyết phục một quỹ đầu tư mạo hiểm nội bộ để chuyển tiền mặt cho lần dùng thử đầu tiên.
Một cách tiếp cận hiệu quả khác là tập hợp các dự án có quy mô khác nhau. Trong phân tích của mình, chúng tôi nhận thấy rằng các nhóm R&D có thể mong muốn được thử nghiệm tiến bộ công nghệ trong một dự án lớn, nhưng các nhà quản lý của các dự án đó không chắc sẽ đồng ý chấp nhận rủi ro bổ sung như vậy. Để giải quyết vấn đề này, nhóm R&D sẽ tìm một dự án nhỏ ở nơi khác để sử dụng làm thử nghiệm, và lấy dự án lớn tài trợ cho vòng thực hiện đầu tiên.
Điều này tạo ra đôi bên cùng có lợi: Chi phí cho dự án lớn tương đối nhỏ, vì vậy nếu xảy ra sai sót, thiệt hại sẽ được hạn chế, trong khi nếu nó thành công, dự án lớn sẽ có bằng chứng về khái niệm mà họ cần để áp dụng công nghệ rộng rãi hơn. .Trong khi đó, nó cho phép các dự án nhỏ tiếp cận với công nghệ mà nếu không sẽ quá đắt . Hầu hết các nhóm R&D không có khả năng trợ cấp đầy đủ chi phí triển khai cho các công nghệ mới – vì vậy, điều quan trọng là phải đưa ra các giải pháp để thu hút các nhà đầu tư tham gia.
Lời kết
Khi nói đến triển khai công nghệ nội bộ, các nhóm R&D không thể coi người dùng của họ là điều hiển nhiên. Để đạt được sức hút trong nội bộ, các công ty phải coi những người dùng này như đối tác, hiểu và giải quyết nhu cầu thực tế của họ thay vì khăng khăng họ thực hiện các giải pháp không thực sự phù hợp với họ. Điều đó có nghĩa là bắt đầu từ dưới lên, xác định những người áp dụng sớm tiềm năng nhất và giải quyết các thách thức – tài chính và các mặt khác.
