Sự gia tăng các ca bị Covid-19 bởi biến thể Delta đang làm thay đổi kế hoạch đưa nhân viên trở lại làm việc tại văn phòng. Làm thế nào các nhà lãnh đạo có thể đối phó với sự không chắc chắn? Bài viết này đưa ra sáu luận điểm để giúp bạn đưa ra những lựa chọn tối ưu hơn cho tình huống của mình.
Cũng giống như các công ty đang chuẩn bị đưa nhân viên làm việc từ xa trở lại văn phòng của họ hoặc kết hợp giữa làm việc từ xa và tại văn phòng, tỷ lệ lây nhiễm một lần nữa tăng vọt do biến thể Delta đang làm họ tạm hoãn việc mở cửa trở lại . Trước thực tế này, dưới đây là sáu nguyên tắc mà các giám đốc điều hành có thể áp dụng.
Những người được tiêm chủng có nguy cơ mắc bệnh Covid-19 thấp hơn nhiều, bao gồm cả biến thể Delta , và ít có khả năng bị bệnh nghiêm trọng nếu mắc phải. Tuy nhiên, dữ liệu gần đây đã thu hút sự chú ý đến trường hợp đột phá hiếm hoi , và rủi ro đối với những người chưa được tiêm chủng và những người có hệ thống miễn dịch bị tổn hại vẫn còn cao. Trong khi đó, nhiều nhân viên có những nhu cầu như chăm sóc trẻ em, chăm sóc người già và sức khỏe tâm thần.
Việc mở lại văn phòng mà không xem xét những điều này có thể gây ra những ảnh hưởng tiêu cực sâu sắc đến tinh thần và khả năng giữ chân họ. Vì vậy, khi các nhà lãnh đạo tiếp tục ưu tiên sức khỏe của nhân viên liên quan đến việc giảm thiểu nhiễm Covid tại nơi làm việc, họ cũng nên xem xét các cách mà họ có thể giúp nhân viên vượt qua những thách thức này bằng cách cung cấp sự linh hoạt, hỗ trợ.
Nhân viên mong muốn có định hướng rõ ràng và các nhà lãnh đạo sẽ hướng tới việc cung cấp nó. Không hiếm các nhà quản lý rơi vào bẫy của những “kế hoạch tượng trưng” để đối phó với khủng hoảng – những kế hoạch có vẻ đẹp trên giấy nhưng lại vô dụng khi bạn thực sự cố gắng thực hiện chúng.
Khi các nhà lãnh đạo chia sẻ quyết định của họ về thời gian mở cửa trở lại và sự kết hợp giữa công việc từ xa và tại chỗ, điều quan trọng là phải thẳng thắn và trung thực về những gì họ không biết. Họ cũng nên đảm bảo rằng họ có sẵn các tình huống dự phòng với các giả định và ngưỡng rõ ràng để biết khi nào họ có thể cần thay đổi hướng đi.
Tuy nhiên, thách thức đối với việc thích nghi là nó có thể làm tăng sự lo lắng ở những nhân viên đã trải qua quá nhiều thay đổi trong thời kỳ đại dịch. Các nhà lãnh đạo cần nhận ra sự lo lắng này và giao tiếp theo những cách giúp xoa dịu hoặc giảm bớt nó, thay vì nuôi dưỡng nó. Ví dụ, chúng tôi biết về một công ty dịch vụ tài chính lớn mà các nhà lãnh đạo đã nói với nhân viên rằng mặc dù họ không biết tương lai sẽ mang lại điều gì, nhưng họ sẽ thông báo cho họ trước ít nhất sáu tuần về bất kỳ thay đổi nào đối với chính sách làm việc tại nhà.
Một cách khác để các nhà lãnh đạo tránh làm gia tăng sự lo lắng của nhân viên là trau dồi kỹ năng lắng nghe của họ để phân tích các sắc thái trong những gì nhân viên đang yêu cầu. Các nhà lãnh đạo thực sự cần quan tâm sâu sắc để hiểu những gì họ đang tìm kiếm và cách họ sẽ phản ứng với các quyết định.
Thiết lập các nhóm tư vấn cho nhân viên để xem xét và thậm chí cùng tạo ra các đề xuất về tương lai công việc, thường xuyên kiểm tra tâm lý của nhân viên và đưa ra các đề xuất là tất cả những cách quan trọng để đảm bảo thông tin liên lạc là hai chiều.
Tỷ lệ những người có công việc làm việc ở nhà gần như tăng gấp đôi trong đại dịch. Sự thay đổi này cho thấy khả năng tồn tại của công việc từ xa đối với nhiều loại hình công việc. Tuy nhiên, nhiều nhà lãnh đạo vẫn lo lắng về việc chuyển hẳn sang làm việc từ xa và một số lo ngại về những tác động đối với năng suất, sự đổi mới hoặc văn hóa. Mặc dù chắc chắn có thể có rủi ro trong mỗi lĩnh vực này, nhưng cũng có một số lợi ích bù đắp, nếu công việc từ xa được thực hiện đúng.
Vấn đề chính làm ảnh hưởng đến năng suất trong quá trình làm việc không phải là làm việc từ xa; đó là chúng tôi chỉ thay thế tất cả các tương tác của chúng tôi bằng các cuộc họp trực tuyến.
Các nhà lãnh đạo cần xem xét và sử dụng các công cụ làm việc online như GoogleDocs. Khi một cuộc thảo luận thời gian thực là cần thiết, điều này đòi hỏi phải có sự hỗ trợ chu đáo cho cuộc họp và sử dụng các nền tảng video với đầy đủ tiềm năng của chúng (ví dụ: bảng trắng kỹ thuật số, công cụ khảo sát, v.v.).
Tương tự như vậy, niềm tin rằng đổi mới nhất thiết phải có sự tương tác trực tiếp là thiếu sót. Hãy xem xét cách mà trong suốt 18 tháng qua, tất cả chúng tôi đã tìm ra cách phục vụ khách hàng, phát triển sản phẩm, xây dựng mối quan hệ và giải quyết các vấn đề trong khi làm việc từ xa. Những giải pháp đó không đến từ các thử nghiệm, chúng là sản phẩm của các thành viên trong nhóm cùng nhau tìm ra các giải pháp sáng tạo. Các nhà lãnh đạo sẽ làm tốt để học hỏi từ kinh nghiệm này và tập trung vào các cách để giải phóng sức sáng tạo vốn có của nhóm.
Các nhà lãnh đạo công ty lo lắng chính đáng về việc mất khả năng hình thành một nền văn hóa tổ chức mạnh mẽ và tạo ra các giá trị được chia sẻ, đặc biệt là giữa các nhóm nhân viên mới tuyển dụng. Nhưng họ cần nhận ra rằng những quyết định mà họ đưa ra xoay quanh công việc linh hoạt và cách họ truyền đạt những quyết định đó cũng có tác động to lớn đến văn hóa tổ chức.
Việc khăng khăng đưa mọi người trở lại văn phòng chỉ để họ có thể được giám sát chặt chẽ hơn sẽ bị phản tác dụng như là thể hiện sự thiếu tin tưởng. Ngược lại, để các nhóm cùng nhau quyết định điều gì phù hợp nhất với họ sẽ giúp xây dựng văn hóa tin cậy và trách nhiệm với nhau.
Các nhà lãnh đạo cần nhận ra rằng nhiều lo ngại rằng làm việc từ xa sẽ làm giảm năng suất và sự đổi mới hoặc làm suy yếu văn hóa của tổ chức, điều có thể bị phóng đại hoặc có thể được giảm thiểu thông qua việc thiết kế cẩn thận các tương tác, giao tiếp theo định hướng giá trị và nâng cao kỹ năng của các nhà quản lý. Tin tốt về nâng cao kỹ năng là các “giáo viên” có thể tồn tại trong toàn bộ tổ chức của bạn. Mọi tổ chức đều có những nhà quản lý đổi mới, tham gia, kết nối và chuyển giao thông qua đại dịch. Tìm họ và xác định kiến thức, kỹ năng, thái độ, thói quen và công cụ mà họ đã triển khai để làm cho nó hoạt động. Và sau đó yêu cầu họ truyền đạt đến những người đồng cấp của họ cách làm những gì họ làm.
Điều này không có nghĩa là không có rủi ro đối với công việc từ xa. Các nhà quan sát đã chỉ ra rằng mất tương tác xã hội tại nơi làm việc có thể ảnh hưởng đến hạnh phúc và, đối với nhiều người, làm việc ở nhà có thể không thích hơn làm việc tại văn phòng vì nhiều lý do khác nhau.
Có nhiều cách để khắc phục một số nhược điểm này, và một nơi tốt để tìm kiếm chúng là những sinh viên tốt nghiệp đại học gần đây, những người bắt đầu sự nghiệp của họ trong thời kỳ đại dịch. Họ đã dành bất cứ nơi nào từ vài tháng đến hơn một năm để theo học đại học từ xa. Do đó, họ có kinh nghiệm trong việc thực sự hình thành các kết nối xã hội từ xa, vượt ra ngoài “cái hộp Zoom” để xây dựng các kết nối cá nhân có ý nghĩa. Ví dụ, nhiều người trong số họ đã trở nên thoải mái khi thu hút những người tham gia cuộc họp ảo trong các private sidebar chats giống như họ đã làm trong lớp học.
Mặc dù các nhà lãnh đạo cấp cao hoặc nhân viên lớn tuổi hơn có thể đã nắm vững cuộc họp từ xa, nhưng họ vẫn có thể tin rằng cách duy nhất để xây dựng mối quan hệ thực sự là trực tiếp. Một biện pháp khắc phục là cố vấn ngược: ghép nối họ với những nhân viên trẻ hơn để hướng dẫn họ về các khía cạnh xã hội của các tương tác từ xa.
Chúng ta đã cùng nhau học được rất nhiều điều về cách thức hoàn thành công việc trong hoàn cảnh đầy thử thách của đại dịch. Tuy nhiên, đây là một quá trình khám phá liên tục và kết luận về tương lai của công việc là quá sớm. Sẽ mất một thời gian để khai thác các bài học từ việc đại dịch đã ảnh hưởng đến môi trường làm việc của chúng ta như thế nào. Câu trả lời phù hợp về lâu dài sẽ khác nhau tùy theo bối cảnh, phong cách làm việc cụ thể và sở thích của các trưởng nhóm và các thành viên.
Vì vậy, khi quay trở lại làm việc tại văn phòng (hoặc không), chúng ta cần có tư duy thử nghiệm và sẵn sàng học hỏi theo cách của chúng ta ở đó, cùng đồng nghiệp định hình tương lai.
Khi áp lực gia tăng đối với các nhà lãnh đạo trong việc đưa ra các quyết định liên quan đến việc đưa nhân viên trở lại văn phòng hoặc để họ làm việc từ xa, bán thời gian hoặc toàn thời gian, họ phải đối mặt với một “bãi mìn”. Chúng tôi hy vọng những nguyên tắc này sẽ giúp đưa ra những lựa chọn tối ưu và sẽ cho phép các nhà lãnh đạo tiếp cận tình huống khó xử này theo cách cải thiện tinh thần, giữ chân nhân viên, duy trì hoặc cải thiện hiệu suất, đồng thời củng cố văn hóa doanh nghiệp và mối quan hệ của nhân viên với tổ chức.
Theo HBR
]]>Viễn cảnh trở lại văn phòng làm việc sẽ nảy sinh nhiều phản ứng, từ nhẹ nhõm, phấn khích đến sợ hãi và do dự. Sự thích nghi của nhân viên trong thời kỳ đại dịch đã làm tăng cảm giác an toàn của họ trong thời kỳ khủng hoảng và việc từ bỏ những cảm xúc và hành vi đó sẽ không diễn ra ngay lập tức. Các tác giả đưa ra bốn chiến lược mà các nhà lãnh đạo có thể sử dụng để hỗ trợ nhân viên của họ và giúp giảm bớt quá trình chuyển đổi này.
Nhiều nhà lãnh đạo đang dự tính quay trở lại toàn bộ hoặc một phần công sở sau đại dịch. Khi xem xét điều này, họ có xu hướng nghĩ về nhân viên ở hai nhóm đối lập: những người mong muốn trở lại và những người phản đối. Tuy nhiên, điều quan trọng là phải nhận ra rằng một số người muốn quay lại không gian làm việc chung có thể cảm thấy khó chịu. Ngay cả khi nguy cơ khủng hoảng đã qua đi, các hành vi liên quan đến căng thẳng – cho dù là kết quả của các mối quan tâm cụ thể về sức khỏe hay sự lan tỏa của các hoàn cảnh gia đình hoặc kinh tế đầy thách thức – đều không biến mất một cách kỳ diệu. Thật vậy, Hiệp hội tâm lý Mỹ báo cáo rằng 48% người lớn được tiêm chủng do dự không muốn tiếp xúc trực tiếp.
Sự miễn cưỡng này không có nghĩa là họ sẽ không tiếp tục làm việc và gặp gỡ trực tiếp với đồng nghiệp, nhưng nó có nghĩa là một giai đoạn chuyển tiếp có khả năng xảy ra trong đó họ có thể thể hiện sự thay đổi trong năng lượng, sự chú ý và khả năng kiểm soát cảm xúc. Có bốn điều mà các nhà lãnh đạo có thể làm để giúp nhân viên của họ điều hướng quá trình chuyển đổi trở lại văn phòng.
Trong những trường hợp bình thường, mọi người hoạt động tốt hơn khi họ có đủ sự ổn định để họ không bị phân tâm và mệt mỏi bởi những thay đổi thường xuyên. Điều đó thậm chí còn đúng hơn sau đại dịch, khi các nhân viên bị xáo trộn bởi một năm bất ổn sẽ không cảm thấy yên tâm. Ví dụ, trước khi trở lại văn phòng, các nhà lãnh đạo có thể xem xét cung cấp thông tin chi tiết về các quy trình và kỳ vọng về an toàn văn phòng, để giúp giảm bớt những lo lắng về sức khỏe và cho phép các nhân viên lo lắng hình dung việc trở lại của họ có thể như thế nào.
Tuy nhiên, việc lây truyền vi rút không phải là mối quan tâm duy nhất của người lao động. Sau khi rời văn phòng một năm, họ có thể không chắc chắn về vai trò của mình trong công ty hoặc động lực của tổ chức có thể đã thay đổi như thế nào. Đưa ra những lời khen ngợi cụ thể, chân thành là một cách hiệu quả để xoa dịu mối quan tâm của nhân viên về việc bạn hoặc các đồng nghiệp khác có nhớ giá trị mà họ mang lại hay không. Việc xây dựng & hoạt động nhóm đặc biệt quan trọng khi quay trở lại văn phòng làm việc.
Đặc biệt là trong thời gian căng thẳng, mọi người sẽ tốt hơn khi nói về những gì họ đang trải qua. Lắng nghe với sự chân thành, không cố gắng sửa chữa mọi thứ, là vô cùng có giá trị trong việc giúp mọi người chuyển đổi sau dịch. Một nhà lãnh đạo mà chúng tôi biết đã phản đối việc cho phép nhân viên bày tỏ những lo lắng sau đại dịch bởi vì, ông ấy nói, ông ấy không muốn có “liệu pháp nhóm” trong văn phòng. Nhưng như công việc của Amy Edmondson tâm lý an toàn đã chỉ ra rằng, mối nguy hiểm lớn hơn nhiều là trong một môi trường làm việc ép buộc cuộc trò chuyện và tạo ra nỗi sợ hãi bị chỉ trích hoặc không tán thành.
Tất nhiên, điều quan trọng là tránh các cuộc trò chuyện chuyển sang phân tích tâm lý hoặc giải quyết vấn đề kéo dài cho một nhân viên. Thật vậy, nếu cần hỗ trợ tâm lý, thì sẽ có một nơi dành cho vấn đề này.
Một phương tiện hiệu quả để cho phép mọi người nêu lên mối quan tâm trong một bối cảnh hiệu quả, không đe dọa là thảo luận về bối cảnh mới của công việc chung khi cả nhóm đang quay trở lại văn phòng. Ví dụ: nhà lãnh đạo có thể tạo tiền đề bằng cách nói những điều như, “Hãy xem lại cách chúng ta duy trì kết nối với các nỗ lực tiếp thị của mình”. Điều này cho phép mọi người nêu lên mối quan tâm, đề xuất thay đổi và cảm thấy hiệu quả của bản thân.
Sau hơn một năm làm việc tại nhà, nhiều nhân viên cảm thấy mất kết nối sâu sắc với những người khác . Đó không chỉ là một thử thách cá nhân; nó ảnh hưởng đến hiệu suất của một người trong công việc bởi vì các nghiên cứu đã chỉ ra rằng sự kết nối giữa con người với nhau sẽ giúp mọi người chịu đựng căng thẳng và phục hồi từ nó. Nhiều nhân viên đã xem xét lại các mục tiêu và ưu tiên của họ trong thời kỳ đại dịch, với 25% xem xét rời bỏ công việc của họ và 48% nói rằng họ thích một mô hình lai hơn. Sẽ dễ dàng hơn nhiều khi rời bỏ một công việc mà người ta cảm thấy cô đơn hoặc nơi thiếu sự kết nối giữa các cá nhân với nhau. Ngược lại, các nghiên cứu đã chỉ ra rằng có một người bạn tốt tại nơi làm việc có liên quan đến sự tương tác lớn hơn. Tất nhiên, một số kết nối này là hữu cơ – bạn không thể ép buộc tình bạn.
Nhưng với tư cách là một nhà lãnh đạo, bạn có thể tạo ra bối cảnh để các nhân viên, những người có thể cảm thấy chai sạn về các kỹ năng xã hội hoặc sự tương tác của họ, kết nối lại với nhau dễ dàng hơn. Những cử chỉ nhỏ như tổ chức những giờ vui vẻ “trở lại làm việc” hoặc bữa trưa nhóm tạo nên sự khác biệt; vì vậy, hãy thực hiện các giải pháp riêng tư hơn, chẳng hạn như đề xuất một nhân viên nói chuyện với một đồng nghiệp có chuyên môn trong một lĩnh vực nhất định có liên quan đến dự án.
Áp lực chịu trách nhiệm về kết quả, con người, sự an toàn, v.v., là một thành tích không hề nhỏ, và hơn nữa một số nhà lãnh đạo đã nói với chúng tôi rằng họ không có thời gian cho bản thân hoặc họ coi đó là sự say mê. Nghiên cứu về điểm này rất rõ ràng: một nhà lãnh đạo luôn hy sinh phúc lợi của họ sẽ dễ bị kiệt sức về tinh thần và thể chất, làm suy yếu tư duy và việc ra quyết định . Một khi một nhà lãnh đạo hiểu được sức khỏe của họ ảnh hưởng đáng kể đến khả năng lãnh đạo và các quyết định của họ – cũng như tâm trạng của nhân viên của họ , thì làm việc tại văn phòng sẽ dễ dàng hơn. Một số cách tương đối đơn giản là đi dạo, lên lịch vào những ngày hoặc thời gian cụ thể, tìm kiếm những người để trò chuyện mà người lãnh đạo thường không gọi đến và thu hút một cố vấn hoặc huấn luyện viên có thể cung cấp hỗ trợ.
Khi thế giới nổi lên sau đại dịch, các nhà lãnh đạo sẽ quan sát thấy một loạt các phản ứng trong con người của họ, từ nhẹ nhõm và phấn khích đến sợ hãi và do dự. Sự thích nghi của nhân viên trong thời kỳ đại dịch đã làm tăng cảm giác an toàn của họ trong thời kỳ khủng hoảng và việc từ bỏ những cảm xúc và hành vi đó sẽ không ngay lập tức. Với các chiến lược trên, các nhà lãnh đạo có thể chuẩn bị cho những cảm xúc lẫn lộn của nhân viên và giúp họ dễ dàng chuyển đổi để trở lại làm việc với nhau tại văn phòng.
Theo Harvard Business Review
]]>Coco Chanel, Steve Jobs và Katalin Karikó là những người ngoài cuộc đã bất chấp mọi khó khăn và tạo ra những đổi mới mang tính cách mạng. Làm thế nào để những người ngoài cuộc thành công trong khi rất nhiều người khác thất bại?
Thỉnh thoảng, một người bên ngoài đến với một tầm nhìn mới hoặc một cách làm mới tạo nên cuộc cách mạng cho một lĩnh vực khoa học, một ngành công nghiệp hoặc một nền văn hóa. Lấy trường hợp của Katalin Karikó, người đã bất chấp mọi khó khăn để đi tiên phong trong công nghệ mRNA cuối cùng đã cung cấp vắc xin Covid-19 trên thế giới trong thời gian kỷ lục. Là con gái của một người bán thịt và lớn lên trong một ngôi nhà nhỏ ở khối Đông Âu cũ, không có nước máy hay tủ lạnh, Karikó bắt đầu làm việc với RNA khi còn là một sinh viên ở Hungary nhưng chuyển đến Hoa Kỳ vào cuối những năm hai mươi tuổi. Trong nhiều thập kỷ, cô phải đối mặt với sự từ chối này đến từ chối khác, sự khinh miệt của đồng nghiệp và thậm chí là cả nguy cơ bị trục xuất. Tuy nhiên, ngày nay, công trình cơ bản của Karikó về mRNA là trọng tâm của vắc-xin do BioNTech / Pfizer và Moderna phát triển, và nhiều nhà nghiên cứu hiện đang kêu gọi Karikó giành giải Nobel.
Làm thế nào mà điều đó xảy ra? Sau 10 năm nghiên cứu, dựa trên sự kết hợp của các kỹ thuật định tính, phân tích tập dữ liệu lớn và nghiên cứu lịch sử, chúng tôi đã đưa ra bốn yếu tố giải thích sự thành công của những người ngoài cuộc như Karikó. Những yếu tố này không nhất thiết phải đồng thời và không cần thiết, nhưng mỗi yếu tố đều làm tăng khả năng một người bên ngoài sẽ đột phá và sự đổi mới của họ sẽ có tác động lớn.
Nghiên cứu của chúng tôi cho thấy rằng những thành công như của Karikó không chỉ xảy ra bất chấp địa vị là người ngoài cuộc mà là do nó. Ít bị ràng buộc vào các quy tắc và tiêu chuẩn mà người trong cuộc tuân thủ, người ngoài cuộc nhận ra các giải pháp thoát khỏi sự chú ý của người đương nhiệm. Tuy nhiên, nghịch lý là cùng một vị trí xã hội mang lại cho người ngoài viễn cảnh theo đuổi các dự án giàu trí tưởng tượng cũng hạn chế khả năng nhận được sự ủng hộ và công nhận đối với những đổi mới của họ. Làm thế nào để những đổi mới của những người ngoài cuộc như Karikó có được sức hút?
Mô hình đổi mới mà chúng tôi quan sát thấy trong nghiên cứu của mình là rất nhất quán. Người ngoài cuộc thường đổi mới bằng cách hành động dựa trên những hiểu biết sâu sắc và trải nghiệm mới đối với bối cảnh họ bước vào nhưng quen thuộc với bối cảnh mà họ đến. Coi như Coco Chanel , con gái ngoài giá thú của một người thợ giặt và một người bán rong trên đường phố. Bị bỏ rơi và lớn lên bởi các nữ tu trong trại trẻ mồ côi, trong bối cảnh khiêm tốn này, cô đã tìm thấy nguồn cảm hứng ban đầu cho một số ý tưởng thiết kế mang tính biểu tượng nhất của cô ấy . Ví dụ, câu tục ngữ của cô ấy xu hướng cho màu đen và trắng thường được cho là do cô tiếp xúc lâu với màu sắc của đồng phục trại trẻ mồ côi và áo chẽn của các nữ tu. Ngay cả biểu tượng đặc biệt của Chanel cũng là một ý tưởng mà cô ấy thu thập được từ một cửa sổ kính màu đơn giản của trại trẻ mồ côi của cô ấy, Tu viện Aubazine .
Bạn sẽ nghĩ rằng những người ngoài cuộc thành công như Karikó và Chanel là những người ngoại lai về mặt thống kê, nhưng chúng tôi thấy rằng thực tế không phải như vậy: một trong những nghiên cứu của chúng tôi , chúng tôi đã phân tích mạng lưới hợp tác của khoảng 12.000 chuyên gia Hollywood để tìm hiểu xem liệu thành công sáng tạo có tập trung ở trung tâm của hệ thống hay ở bên lề của nó. Những gì chúng tôi tìm thấy đã làm chúng tôi ngạc nhiên: Những nghệ sĩ thành công nhất không phải nằm ở trung tâm vòng tròn hay ở rìa vòng tròn mà chính là những người nằm ở khoảng giữa vòng tròn.
Quyền truy cập vào trung tâm cung cấp tính hợp pháp trong khi tiếp xúc với phần rìa mang lại sự mới lạ. Sự kết hợp giữa tính hợp pháp và tính mới tạo ra tác động. Theo thống kê, những người có nhiều khả năng thành công nhất là những người giữ một chân ở Hollywood (nơi họ có thể tận dụng nguồn lực, kết nối và tính hợp pháp) và chân còn lại (nơi họ sẽ gặp những người, địa điểm và thói quen không quen thuộc).
Suy nghĩ như người ngoài cuộc có thể có lợi thế, nhưng thực hành theo cách của người ngoài cuộc thì phức tạp. Người ngoài cuộc là những người xa lạ. Họ không nắm giữ các vị trí cấp cao, và họ có nguồn lực hạn chế và thiếu chứng chỉ của những người có mối quan hệ tốt hơn có lý thuyết hoặc thực hành mà họ đang đối mặt.
Nghiên cứu của chúng tôi cho thấy rằng người ngoài cuộc cần ít nhất một người trong cuộc sẵn sàng bảo đảm cho ý tưởng hoặc khả năng của họ. Cộng tác với Paul Allison, giáo sư xã hội học tại Đại học xã hội học Pennsylvania, chúng tôi đã quay lại mạng lưới Hollywood của mình và tập hợp dữ liệu mới về hàng nghìn giải thưởng được trao tặng bởi hai đối tượng quan trọng trong ngành công nghiệp này: các nhà phê bình và đồng nghiệp. Các phân tích thống kê của chúng tôi cho thấy rằng các nhà phê bình có xu hướng khen ngợi các nghệ sĩ ngoại vi hơn là những người trong cuộc. Ngược lại, các đồng nghiệp trong ngành có nhiều khả năng ủng hộ những người trong cuộc của họ hơn. Từ quan điểm của người ngoài cuộc, điều này có nghĩa là một chiến lược hiệu quả để đạt được sức hút là xác định đối tượng – một người hoặc một nhóm người – có mối quan hệ về nhận thức hoặc tình cảm đối với người ngoài cuộc hoặc ý tưởng của họ (cũng như sự tín nhiệm mà người ngoài cuộc thường thiếu).
Sự nghiệp ban đầu của Steve Jobs là một trường hợp điển hình. Các quỹ đầu tư mạo hiểm liên tục từ chối hỗ trợ dự án của ông, nhưng Jobs vẫn tiếp tục tìm kiếm một đối tượng dễ tiếp nhận. Cuối cùng, anh đã gặp Mike Markkula, một kỹ sư trẻ giàu có, người đã nhìn thấy tiềm năng mà các quỹ đầu tư chỉ thấy những rào cản. Ông đã thực hiện khoản đầu tư đầu tiên vào Apple Computer. Tại sao Markkula lại ủng hộ Jobs? Bởi vì niềm đam mê công nghệ và tuổi đời còn khá trẻ đã giúp anh có mối quan hệ với Jobs và đối tác Steve Wozniak mạnh mẽ hơn hầu hết các thành viên trong cộng đồng đầu tư ở Thung lũng Silicon. Và với Markkula đứng sau, Jobs đã có được sự tín nhiệm cần thiết để thu hút thêm nhân tài và tiền bạc.
Cách thứ ba để người ngoài xâm nhập là tận dụng cái mà chúng ta gọi là “điểm đứt gãy” – những sự kiện tạo ra căng thẳng dữ dội trên hệ thống. Một loại điểm gãy cụ thể mà chúng tôi đang nghiên cứu phản ánh câu nói nổi tiếng của Max Planck rằng “một phát kiến khoa học quan trọng hiếm khi thành công bằng cách dần dần chiến thắng và chuyển đổi đối thủ của nó: Điều hiếm khi xảy ra khi Sau-lơ trở thành Phao-lô. Điều gì xảy ra là các đối thủ của nó dần chết đi. ” Ý tưởng rất đơn giản: Khi những người gác cổng chết, họ tạo ra khoảng trống cho lối vào của người mới.
Ví dụ, trong âm nhạc, những khoảnh khắc như vậy xảy ra sau cái chết của một nghệ sĩ lớn. Làm việc với Simone Santoni của Đại học Thành phố London, chúng tôi đã tập hợp một trong những cơ sở dữ liệu lớn nhất thế giới của các nhạc sĩ, bài hát và giải thưởng âm nhạc, cũng như cái chết đột ngột của các siêu sao như Michael Jackson hay Prince. Bất kể thể loại nào, trong những năm hệ thống bị đứt gãy, xác suất một nghệ sĩ ngoại vi giành được giải Grammy tăng gần 40% trong khi khả năng một nghệ sĩ trung tâm nhận được giải này giảm 24%.
Sau khi bị mọi tạp chí lớn từ chối, nghiên cứu đột phá của Karikó cuối cùng đã được công bố vào năm 2005. Tuy nhiên, trong nhiều năm, nó vẫn ít được chú ý. “Chúng tôi đã nói chuyện với các công ty dược phẩm và các nhà đầu tư mạo hiểm. Không ai quan tâm , ”Đối tác nghiên cứu của cô, Drew Weissman, nhớ lại.
Hầu hết các tổ chức và ngành công nghiệp đã thành lập có xu hướng tái tạo cấu trúc quyền lực và đặc quyền của các nhóm đương nhiệm, làm giảm cơ hội của những người bên ngoài để những ý tưởng của họ được lắng nghe và chứng minh giá trị của họ. Nhưng nghiên cứu của chúng tôi cho thấy rằng người ngoài không nên nản lòng : Chính những đặc điểm khiến những người ngoài cuộc gặp bất lợi trong các cấu trúc nghề nghiệp và danh mục nghề nghiệp đã được thiết lập thường chính xác là những đặc điểm cần thiết để theo đuổi những thành tựu đặc biệt trong nghệ thuật, khoa học và kinh doanh.
Thông thường, vấn đề chính của những người ngoài cuộc xuất sắc không phải là ý tưởng của họ mà là việc bán những ý tưởng đó, chính vì những tác động gây rối hệ thống của họ. Như cố Clayton Christensen đã lưu ý trong cuốn sách năm 1997 của ông Tình thế tiến thoái lưỡng nan của nhà đổi mới , “Công nghệ đột phá nên được coi là một thách thức tiếp thị, không phải là một công nghệ.”
Theo Harvard Business Review (HBR)
]]>