Sự gia tăng các ca bị Covid-19 bởi biến thể Delta đang làm thay đổi kế hoạch đưa nhân viên trở lại làm việc tại văn phòng. Làm thế nào các nhà lãnh đạo có thể đối phó với sự không chắc chắn? Bài viết này đưa ra sáu luận điểm để giúp bạn đưa ra những lựa chọn tối ưu hơn cho tình huống của mình.

Cũng giống như các công ty đang chuẩn bị đưa nhân viên làm việc từ xa trở lại văn phòng của họ hoặc kết hợp giữa làm việc từ xa và tại văn phòng, tỷ lệ lây nhiễm một lần nữa tăng vọt do biến thể Delta đang làm họ tạm hoãn việc mở cửa trở lại . Trước thực tế này, dưới đây là sáu nguyên tắc mà các giám đốc điều hành có thể áp dụng.

1. Tiếp tục ưu tiên phúc lợi của nhân viên

Những người được tiêm chủng có nguy cơ mắc bệnh Covid-19 thấp hơn nhiều, bao gồm cả biến thể Delta , và ít có khả năng bị bệnh nghiêm trọng nếu mắc phải. Tuy nhiên, dữ liệu gần đây đã thu hút sự chú ý đến trường hợp đột phá hiếm hoi , và rủi ro đối với những người chưa được tiêm chủng và những người có hệ thống miễn dịch bị tổn hại vẫn còn cao. Trong khi đó, nhiều nhân viên có những nhu cầu như chăm sóc trẻ em, chăm sóc người già và sức khỏe tâm thần.

Việc mở lại văn phòng mà không xem xét những điều này có thể gây ra những ảnh hưởng tiêu cực sâu sắc đến tinh thần và khả năng giữ chân họ. Vì vậy, khi các nhà lãnh đạo tiếp tục ưu tiên sức khỏe của nhân viên liên quan đến việc giảm thiểu nhiễm Covid tại nơi làm việc, họ cũng nên xem xét các cách mà họ có thể giúp nhân viên vượt qua những thách thức này bằng cách cung cấp sự linh hoạt, hỗ trợ.

2. Hãy thích nghi

Nhân viên mong muốn có định hướng rõ ràng và các nhà lãnh đạo sẽ hướng tới việc cung cấp nó. Không hiếm các nhà quản lý rơi vào bẫy của những “kế hoạch tượng trưng” để đối phó với khủng hoảng – những kế hoạch có vẻ đẹp trên giấy nhưng lại vô dụng khi bạn thực sự cố gắng thực hiện chúng.

Khi các nhà lãnh đạo chia sẻ quyết định của họ về thời gian mở cửa trở lại và sự kết hợp giữa công việc từ xa và tại chỗ, điều quan trọng là phải thẳng thắn và trung thực về những gì họ không biết. Họ cũng nên đảm bảo rằng họ có sẵn các tình huống dự phòng với các giả định và ngưỡng rõ ràng để biết khi nào họ có thể cần thay đổi hướng đi.

3. Giữ kết nối thông tin thường xuyên với nhân viên

Tuy nhiên, thách thức đối với việc thích nghi là nó có thể làm tăng sự lo lắng ở những nhân viên đã trải qua quá nhiều thay đổi trong thời kỳ đại dịch. Các nhà lãnh đạo cần nhận ra sự lo lắng này và giao tiếp theo những cách giúp xoa dịu hoặc giảm bớt nó, thay vì nuôi dưỡng nó. Ví dụ, chúng tôi biết về một công ty dịch vụ tài chính lớn mà các nhà lãnh đạo đã nói với nhân viên rằng mặc dù họ không biết tương lai sẽ mang lại điều gì, nhưng họ sẽ thông báo cho họ trước ít nhất sáu tuần về bất kỳ thay đổi nào đối với chính sách làm việc tại nhà.

Một cách khác để các nhà lãnh đạo tránh làm gia tăng sự lo lắng của nhân viên là trau dồi kỹ năng lắng nghe của họ để phân tích các sắc thái trong những gì nhân viên đang yêu cầu. Các nhà lãnh đạo thực sự cần quan tâm sâu sắc để hiểu những gì họ đang tìm kiếm và cách họ sẽ phản ứng với các quyết định.

Thiết lập các nhóm tư vấn cho nhân viên để xem xét và thậm chí cùng tạo ra các đề xuất về tương lai công việc, thường xuyên kiểm tra tâm lý của nhân viên và đưa ra các đề xuất là tất cả những cách quan trọng để đảm bảo thông tin liên lạc là hai chiều.

4. Suy nghĩ lại những thành kiến ​​của bạn về làm việc

Tỷ lệ những người có công việc làm việc ở nhà gần như tăng gấp đôi trong đại dịch. Sự thay đổi này cho thấy khả năng tồn tại của công việc từ xa đối với nhiều loại hình công việc. Tuy nhiên, nhiều nhà lãnh đạo vẫn lo lắng về việc chuyển hẳn sang làm việc từ xa và một số lo ngại về những tác động đối với năng suất, sự đổi mới hoặc văn hóa. Mặc dù chắc chắn có thể có rủi ro trong mỗi lĩnh vực này, nhưng cũng có một số lợi ích bù đắp, nếu công việc từ xa được thực hiện đúng.

Vấn đề chính làm ảnh hưởng đến năng suất trong quá trình làm việc không phải là làm việc từ xa; đó là chúng tôi chỉ thay thế tất cả các tương tác của chúng tôi bằng các cuộc họp trực tuyến.

Các nhà lãnh đạo cần xem xét và sử dụng các công cụ làm việc online như GoogleDocs. Khi một cuộc thảo luận thời gian thực là cần thiết, điều này đòi hỏi phải có sự hỗ trợ chu đáo cho cuộc họp và sử dụng các nền tảng video với đầy đủ tiềm năng của chúng (ví dụ: bảng trắng kỹ thuật số, công cụ khảo sát, v.v.).

Tương tự như vậy, niềm tin rằng đổi mới nhất thiết phải có sự tương tác trực tiếp là thiếu sót. Hãy xem xét cách mà trong suốt 18 tháng qua, tất cả chúng tôi đã tìm ra cách phục vụ khách hàng, phát triển sản phẩm, xây dựng mối quan hệ và giải quyết các vấn đề trong khi làm việc từ xa. Những giải pháp đó không đến từ các thử nghiệm, chúng là sản phẩm của các thành viên trong nhóm cùng nhau tìm ra các giải pháp sáng tạo. Các nhà lãnh đạo sẽ làm tốt để học hỏi từ kinh nghiệm này và tập trung vào các cách để giải phóng sức sáng tạo vốn có của nhóm.

Các nhà lãnh đạo công ty lo lắng chính đáng về việc mất khả năng hình thành một nền văn hóa tổ chức mạnh mẽ và tạo ra các giá trị được chia sẻ, đặc biệt là giữa các nhóm nhân viên mới tuyển dụng. Nhưng họ cần nhận ra rằng những quyết định mà họ đưa ra xoay quanh công việc linh hoạt và cách họ truyền đạt những quyết định đó cũng có tác động to lớn đến văn hóa tổ chức.

Việc khăng khăng đưa mọi người trở lại văn phòng chỉ để họ có thể được giám sát chặt chẽ hơn sẽ bị phản tác dụng như là thể hiện sự thiếu tin tưởng. Ngược lại, để các nhóm cùng nhau quyết định điều gì phù hợp nhất với họ sẽ giúp xây dựng văn hóa tin cậy và trách nhiệm với nhau.

Các nhà lãnh đạo cần nhận ra rằng nhiều lo ngại rằng làm việc từ xa sẽ làm giảm năng suất và sự đổi mới hoặc làm suy yếu văn hóa của tổ chức, điều có thể bị phóng đại hoặc có thể được giảm thiểu thông qua việc thiết kế cẩn thận các tương tác, giao tiếp theo định hướng giá trị và nâng cao kỹ năng của các nhà quản lý. Tin tốt về nâng cao kỹ năng là các “giáo viên” có thể tồn tại trong toàn bộ tổ chức của bạn. Mọi tổ chức đều có những nhà quản lý đổi mới, tham gia, kết nối và chuyển giao thông qua đại dịch. Tìm họ và xác định kiến ​​thức, kỹ năng, thái độ, thói quen và công cụ mà họ đã triển khai để làm cho nó hoạt động. Và sau đó yêu cầu họ truyền đạt đến những người đồng cấp của họ cách làm những gì họ làm.

5. Học hỏi từ “Zoom natives”

Điều này không có nghĩa là không có rủi ro đối với công việc từ xa. Các nhà quan sát đã chỉ ra rằng mất tương tác xã hội tại nơi làm việc có thể ảnh hưởng đến hạnh phúc và, đối với nhiều người, làm việc ở nhà có thể không thích hơn làm việc tại văn phòng vì nhiều lý do khác nhau.

Có nhiều cách để khắc phục một số nhược điểm này, và một nơi tốt để tìm kiếm chúng là những sinh viên tốt nghiệp đại học gần đây, những người bắt đầu sự nghiệp của họ trong thời kỳ đại dịch. Họ đã dành bất cứ nơi nào từ vài tháng đến hơn một năm để theo học đại học từ xa. Do đó, họ có kinh nghiệm trong việc thực sự hình thành các kết nối xã hội từ xa, vượt ra ngoài “cái hộp Zoom” để xây dựng các kết nối cá nhân có ý nghĩa. Ví dụ, nhiều người trong số họ đã trở nên thoải mái khi thu hút những người tham gia cuộc họp ảo trong các private sidebar chats giống như họ đã làm trong lớp học.

Mặc dù các nhà lãnh đạo cấp cao hoặc nhân viên lớn tuổi hơn có thể đã nắm vững cuộc họp từ xa, nhưng họ vẫn có thể tin rằng cách duy nhất để xây dựng mối quan hệ thực sự là trực tiếp. Một biện pháp khắc phục là cố vấn ngược: ghép nối họ với những nhân viên trẻ hơn để hướng dẫn họ về các khía cạnh xã hội của các tương tác từ xa.

6. Đừng vội tuyên bố về tương lai

Chúng ta đã cùng nhau học được rất nhiều điều về cách thức hoàn thành công việc trong hoàn cảnh đầy thử thách của đại dịch. Tuy nhiên, đây là một quá trình khám phá liên tục và kết luận về tương lai của công việc là quá sớm. Sẽ mất một thời gian để khai thác các bài học từ việc đại dịch đã ảnh hưởng đến môi trường làm việc của chúng ta như thế nào. Câu trả lời phù hợp về lâu dài sẽ khác nhau tùy theo bối cảnh, phong cách làm việc cụ thể và sở thích của các trưởng nhóm và các thành viên.

Vì vậy, khi quay trở lại làm việc tại văn phòng (hoặc không), chúng ta cần có tư duy thử nghiệm và sẵn sàng học hỏi theo cách của chúng ta ở đó, cùng đồng nghiệp định hình tương lai.

Khi áp lực gia tăng đối với các nhà lãnh đạo trong việc đưa ra các quyết định liên quan đến việc đưa nhân viên trở lại văn phòng hoặc để họ làm việc từ xa, bán thời gian hoặc toàn thời gian, họ phải đối mặt với một “bãi mìn”. Chúng tôi hy vọng những nguyên tắc này sẽ giúp đưa ra những lựa chọn tối ưu và sẽ cho phép các nhà lãnh đạo tiếp cận tình huống khó xử này theo cách cải thiện tinh thần, giữ chân nhân viên, duy trì hoặc cải thiện hiệu suất, đồng thời củng cố văn hóa doanh nghiệp và mối quan hệ của nhân viên với tổ chức.

Theo HBR

Viễn cảnh trở lại văn phòng làm việc sẽ nảy sinh nhiều phản ứng, từ nhẹ nhõm, phấn khích đến sợ hãi và do dự. Sự thích nghi của nhân viên trong thời kỳ đại dịch đã làm tăng cảm giác an toàn của họ trong thời kỳ khủng hoảng và việc từ bỏ những cảm xúc và hành vi đó sẽ không diễn ra ngay lập tức. Các tác giả đưa ra bốn chiến lược mà các nhà lãnh đạo có thể sử dụng để hỗ trợ nhân viên của họ và giúp giảm bớt quá trình chuyển đổi này.

Nhiều nhà lãnh đạo đang dự tính quay trở lại toàn bộ hoặc một phần công sở sau đại dịch. Khi xem xét điều này, họ có xu hướng nghĩ về nhân viên ở hai nhóm đối lập: những người mong muốn trở lại và những người phản đối. Tuy nhiên, điều quan trọng là phải nhận ra rằng một số người muốn quay lại không gian làm việc chung có thể cảm thấy khó chịu. Ngay cả khi nguy cơ khủng hoảng đã qua đi, các hành vi liên quan đến căng thẳng – cho dù là kết quả của các mối quan tâm cụ thể về sức khỏe hay sự lan tỏa của các hoàn cảnh gia đình hoặc kinh tế đầy thách thức – đều không biến mất một cách kỳ diệu. Thật vậy, Hiệp hội tâm lý Mỹ báo cáo rằng 48% người lớn được tiêm chủng do dự không muốn tiếp xúc trực tiếp.

Sự miễn cưỡng này không có nghĩa là họ sẽ không tiếp tục làm việc và gặp gỡ trực tiếp với đồng nghiệp, nhưng nó có nghĩa là một giai đoạn chuyển tiếp có khả năng xảy ra trong đó họ có thể thể hiện sự thay đổi trong năng lượng, sự chú ý và khả năng kiểm soát cảm xúc. Có bốn điều mà các nhà lãnh đạo có thể làm để giúp nhân viên của họ điều hướng quá trình chuyển đổi trở lại văn phòng.

Đầu tiên, vượt trội về giao tiếp

Trong những trường hợp bình thường, mọi người hoạt động tốt hơn khi họ có đủ sự ổn định để họ không bị phân tâm và mệt mỏi bởi những thay đổi thường xuyên. Điều đó thậm chí còn đúng hơn sau đại dịch, khi các nhân viên bị xáo trộn bởi một năm bất ổn sẽ không cảm thấy yên tâm. Ví dụ, trước khi trở lại văn phòng, các nhà lãnh đạo có thể xem xét cung cấp thông tin chi tiết về các quy trình và kỳ vọng về an toàn văn phòng, để giúp giảm bớt những lo lắng về sức khỏe và cho phép các nhân viên lo lắng hình dung việc trở lại của họ có thể như thế nào.

Tuy nhiên, việc lây truyền vi rút không phải là mối quan tâm duy nhất của người lao động. Sau khi rời văn phòng một năm, họ có thể không chắc chắn về vai trò của mình trong công ty hoặc động lực của tổ chức có thể đã thay đổi như thế nào. Đưa ra những lời khen ngợi cụ thể, chân thành là một cách hiệu quả để xoa dịu mối quan tâm của nhân viên về việc bạn hoặc các đồng nghiệp khác có nhớ giá trị mà họ mang lại hay không. Việc xây dựng & hoạt động nhóm đặc biệt quan trọng khi quay trở lại văn phòng làm việc.

Thứ hai, cho phép mọi người bày tỏ mối quan tâm của mình

Đặc biệt là trong thời gian căng thẳng, mọi người sẽ tốt hơn khi nói về những gì họ đang trải qua. Lắng nghe với sự chân thành, không cố gắng sửa chữa mọi thứ, là vô cùng có giá trị trong việc giúp mọi người chuyển đổi sau dịch. Một nhà lãnh đạo mà chúng tôi biết đã phản đối việc cho phép nhân viên bày tỏ những lo lắng sau đại dịch bởi vì, ông ấy nói, ông ấy không muốn có “liệu ​​pháp nhóm” trong văn phòng. Nhưng như công việc của Amy Edmondson tâm lý an toàn đã chỉ ra rằng, mối nguy hiểm lớn hơn nhiều là trong một môi trường làm việc ép buộc cuộc trò chuyện và tạo ra nỗi sợ hãi bị chỉ trích hoặc không tán thành.

Tất nhiên, điều quan trọng là tránh các cuộc trò chuyện chuyển sang phân tích tâm lý hoặc giải quyết vấn đề kéo dài cho một nhân viên. Thật vậy, nếu cần hỗ trợ tâm lý, thì sẽ có một nơi dành cho vấn đề này.

Một phương tiện hiệu quả để cho phép mọi người nêu lên mối quan tâm trong một bối cảnh hiệu quả, không đe dọa là thảo luận về bối cảnh mới của công việc chung khi cả nhóm đang quay trở lại văn phòng. Ví dụ: nhà lãnh đạo có thể tạo tiền đề bằng cách nói những điều như, “Hãy xem lại cách chúng ta duy trì kết nối với các nỗ lực tiếp thị của mình”. Điều này cho phép mọi người nêu lên mối quan tâm, đề xuất thay đổi và cảm thấy hiệu quả của bản thân.

Thứ ba, tạo điều kiện kết nối giữa các cá nhân

Sau hơn một năm làm việc tại nhà, nhiều nhân viên cảm thấy mất kết nối sâu sắc với những người khác . Đó không chỉ là một thử thách cá nhân; nó ảnh hưởng đến hiệu suất của một người trong công việc bởi vì các nghiên cứu đã chỉ ra rằng sự kết nối giữa con người với nhau sẽ giúp mọi người chịu đựng căng thẳng và phục hồi từ nó. Nhiều nhân viên đã xem xét lại các mục tiêu và ưu tiên của họ trong thời kỳ đại dịch, với 25% xem xét rời bỏ công việc của họ và 48% nói rằng họ thích một mô hình lai hơn. Sẽ dễ dàng hơn nhiều khi rời bỏ một công việc mà người ta cảm thấy cô đơn hoặc nơi thiếu sự kết nối giữa các cá nhân với nhau. Ngược lại, các nghiên cứu đã chỉ ra rằng có một người bạn tốt tại nơi làm việc có liên quan đến sự tương tác lớn hơn. Tất nhiên, một số kết nối này là hữu cơ – bạn không thể ép buộc tình bạn.

Nhưng với tư cách là một nhà lãnh đạo, bạn có thể tạo ra bối cảnh để các nhân viên, những người có thể cảm thấy chai sạn về các kỹ năng xã hội hoặc sự tương tác của họ, kết nối lại với nhau dễ dàng hơn. Những cử chỉ nhỏ như tổ chức những giờ vui vẻ “trở lại làm việc” hoặc bữa trưa nhóm tạo nên sự khác biệt; vì vậy, hãy thực hiện các giải pháp riêng tư hơn, chẳng hạn như đề xuất một nhân viên nói chuyện với một đồng nghiệp có chuyên môn trong một lĩnh vực nhất định có liên quan đến dự án.

Thứ tư, theo dõi và điều tiết cảm xúc của chính bạn

Áp lực chịu trách nhiệm về kết quả, con người, sự an toàn, v.v., là một thành tích không hề nhỏ, và hơn nữa một số nhà lãnh đạo đã nói với chúng tôi rằng họ không có thời gian cho bản thân hoặc họ coi đó là sự say mê. Nghiên cứu về điểm này rất rõ ràng: một nhà lãnh đạo luôn hy sinh phúc lợi của họ sẽ dễ bị kiệt sức về tinh thần và thể chất, làm suy yếu tư duy và việc ra quyết định . Một khi một nhà lãnh đạo hiểu được sức khỏe của họ ảnh hưởng đáng kể đến khả năng lãnh đạo và các quyết định của họ – cũng như tâm trạng của nhân viên của họ , thì làm việc tại văn phòng sẽ dễ dàng hơn. Một số cách tương đối đơn giản là đi dạo, lên lịch vào những ngày hoặc thời gian cụ thể, tìm kiếm những người để trò chuyện mà người lãnh đạo thường không gọi đến và thu hút một cố vấn hoặc huấn luyện viên có thể cung cấp hỗ trợ.

Khi thế giới nổi lên sau đại dịch, các nhà lãnh đạo sẽ quan sát thấy một loạt các phản ứng trong con người của họ, từ nhẹ nhõm và phấn khích đến sợ hãi và do dự. Sự thích nghi của nhân viên trong thời kỳ đại dịch đã làm tăng cảm giác an toàn của họ trong thời kỳ khủng hoảng và việc từ bỏ những cảm xúc và hành vi đó sẽ không ngay lập tức. Với các chiến lược trên, các nhà lãnh đạo có thể chuẩn bị cho những cảm xúc lẫn lộn của nhân viên và giúp họ dễ dàng chuyển đổi để trở lại làm việc với nhau tại văn phòng.

Theo Harvard Business Review

Liệu sau covid giá nhà chung cư có giảm không? Chúng ta hãy cùng phân tích để đưa ra các lựa chọn đầu tư trong tương lai nhé.

Đại dịch covid làm thay đổi cách nhìn của chúng ta với chung cư. Về bản chất, chung cư là nơi tập hợp rất nhiều người ở một chỗ, có những chung cư có tới 300-400 căn hộ với số cư dân có thể lên tới 1000 người hoặc hơn nữa. Chung cư có một số ưu điểm do mật độ cư dân lớn:

• Nhiều tiện ích: các shophouse phục vụ 1000 người tại một tòa nhà sẽ có đông khách hơn 1000 người ở tại 300 căn nhà phố khác nhau. Đó là lý do các shophouse tại các khu chung cư khá nhiều: coffee, nhà hàng, siêu thị… làm cuộc sống người dân ở chung cư khá tiện lợi
• Chi phí thấp hơn so với nhà phố : một ảnh đất 2000m2, xây chồng lên 50 tầng chi phí đương nhiên thấp hơn nhà phố xây chỉ có 2-3 tầng. Tại cùng một vị trí, trung bình giá nhà chung cư/m2 bằng ½ nhà phố/biệt thự.

Trước dại dịch, chung cư có vẻ là xu hướng của thời đại, đặc biệt giới trẻ: tiện ích nhiều, giá rẻ, vị trí tốt, an toàn, view đẹp. Tuy nhiên covid làm lộ ra nhược điểm của chung cư, do bản chất cố hữu của nó, mật độ dân cư đông:

• Tòa nhà có 1000 người, chỉ cần 1 người F0 là có thể cả tòa bị cách ly. Nói một cách lạc quan: người sống tại chung cư thật đoàn kết
• Khả năng lây nhiễm cao. Đi trong thang máy chỉ cần một người ho là những người khác xanh mặt, đêm về không ngủ được. Một số tòa nhà ở Hong Kong có điều hòa trung tâm, chỉ 1 người bị F0 là em co vy có thể theo hệ thống thông gió của tòa nhà để đến thăm hàng trăm con người khác cùng tòa.

Do đó tại thời điểm hiện tại, nhiều người quan ngại tới việc mua, thuê nhà tại chung cư. Mình có một số người bạn có điều kiện tài chính, bỏ nhà ở chung cư đi thuê nhà phố ở nơi khác sống cho yên tâm hơn.

Vậy sau khi covid kết thúc, quan điểm của con người với chung cư có thay đổi không? Giá nhà chung cư liệu có giảm không?

Đúng là sau dịch, nhiều người vẫn còn lo lắng về covid, tuy nhiên nếu cân nhắc kỹ, xác suất xảy ra đại dịch như covid có lẽ 100 năm mới có 1 lần. Lần trước xảy ra đại dịch như vậy là Spanish Flu (Cảm cúm Tây Ban Nha) 1920 với hàng chục triệu người bị chết do y tế thời gian đó còn chưa phát triển. Vậy chúng ta có quá nên lo lắng cho một bệnh dịch mà khả năng chỉ xảy ra 1 lần trong 100 năm? Với tần xuất như vậy, có lẽ nhiều người sẽ không bao giờ biết tới đại dịch như vậy, và quan trọng hơn, nó đã là 2 vòng đời của 1 chung cư rồi (tính trung bình 1 chung cư tồn tại 50 năm). Ngay sau khi đại dịch kết thúc, nhiều người vẫn có thể nghi ngại về cuộc sống tại chung cư, nhưng sau 6 tháng, 1 năm có lẽ mọi lo ngại về covid sẽ dần quên lãng, và chung cư sẽ là một lựa chọn tốt đối với nhiều người.

Hiện nay giá cho thuê chung cư khá thấp do khách nước ngoài không có, thu nhập của người đi thuê cũng giảm, do vậy lãi từ cho thuê chung cư chỉ 4-5%/năm. Tuy nhiên khi hết dịch covid, khách thuê nhiều hơn, dịch vụ airbnb cũng phát triển trở lại, do đó thu nhập từ cho thuê chung cư sẽ lên khoảng 5-6%/năm, góp phần làm ổn định, tăng giá chung cư.

Hơn nữa, covid cũng làm chúng ta nhận ra tình cảm giữa người với người gắn bó hơn, mặc dù chúng ta không được gặp nhau trực tiếp mà thông qua những group chat: zalo, viber… Nhiều chung cư đã mở ra những group chat để giúp đỡ lẫn nhau trong mùa dịch, cùng nhau mua hàng, ship hàng. Mọi người chat chít nhiều hơn, chia sẽ suy nghĩ, tình cảm, cùng nhau giúp đỡ mua hộ mấy ổ bánh mì, vài quả chanh, quả ớt…Những điều này có lẽ cũng làm con người nhận ra mặt tốt của chung cư mà bình thường mọi người không để ý, cư dân sẽ có tình cảm, gắn bó với nó nhiều hơn.

Trên đây là góc nhìn cá nhân về chung cư qua mùa dịch covid. Theo bạn thì giá chung cư sẽ tăng hay giảm sau đại dịch vậy?

Covid như một cơn sóng thần ập xuống cuộc sống của chúng ta, nó ảnh hưởng không chỉ tới sức khỏe, tinh thần mà còn cả tới kinh tế. Những ngày gần đây, nhà nước ban bố tình trạng cách ly tại Tp.HCM, Hà Nội và một số thành phố khác, khiến hầu hết các cửa hàng phải đóng cửa, không được phép kinh doanh. Điều đó đặt người thuê nhà trong tình trạng cực kỳ khó khăn, mặc dù không được phép kinh doanh nhưng vẫn phải trả tiền thuê nhà hàng tháng. Vậy covid, chính sách lockdown của chính phủ có thể được coi là sự kiện bất khả kháng (SKBKK) không, qua đó người thuê nhà có thê được miễn trách nhiệm thực hiện nghĩa vụ trong hợp đồng: trả tiền thuê nhà?

Theo điều 351 của Bộ luật dân sự 2015, cần thỏa mãn các điều kiện sau để được coi là SKBKK:

1. Sự kiện xảy ra khách quan: dịch bệnh covid, chính sách của nhà nước hoàn toàn khách quan với ý nguyện của người thuê nhà.
2. Sự kiện xảy ra không lường trước: tùy thuộc vào thời điểm ký hợp đồng thuê nhà :
   • Nếu các bên ký kết hợp đồng thuê nhà trước 1.1.2020, trước khi covid xảy ra, do đó có thể nói không ai biết trước được về covid & những hậu quả của nó.
   • Nếu hợp đồng hai bên ký kết sau 1.1.2020, bên cho thuê có thể nói rằng rõ ràng hai bên đã biết mọi hậu quả, rủi ro của covid rồi, do đó điều kiện này không thỏa mãn. Trong thực tế, người đi thuê cũng biết các rủi ro có thể xảy ra, nhưng có thể cho rằng covid sẽ được khống chế, việc kinh doanh tại cửa hàng vẫn có thể cầm cự được, và giá cho thuê nhà rẻ, nên vẫn bỏ qua mọi rủi ro để đi thuê cửa hàng. Do bên đi thuê tự đánh bạc với tương lai, nên cho dù dịch covid có tiến triển tốt hơn hoặc xấu đi, họ vẫn phải chịu trách nhiệm với nghĩa vụ của mình trong hợp đồng.
3. Sự kiện xảy ra, các bên đã áp dụng mọi biện pháp mà vẫn không khắc phục được :
   • Với nhà hàng, café… thì rõ ràng khi nhà nước công bố lệnh phong tỏa, bên đi thuê không có cách nào khắc phục được.
   • Với các cửa hàng thời trang & các vật dụng tiêu dùng khác, bên cho thuê có thể lý luận rằng bên đi thuê có thể khắc phục tình trạng bằng cách bán hàng trên mạng (ecommerce), thực tế rất nhiều doanh nghiệp phát triển rất tốt thông qua e-commerce, do vậy không có lý do gì bên đi thuê không làm được như vậy. Thực tế ranh giới giữa đúng/sai trong trường hợp khá là mong manh, bên đi thuê có thể nói để làm e-commerce thì không cần phải thuê mặt bằng đắt như vậy. Thưc tế điều kiện này có thỏa mãn hay không có lẽ phải để tòa án, hoặc trọng tài kinh tế phán quyết căn cứ vào từng trường hợp cụ thể.
4. Sự kiện dẫn tới bên bị ảnh hưởng không thực hiện được hợp đồng, thông thường điều kiện này được thỏa mãn.

Vậy trong 4 điều kiện để được công nhận là sự kiện bất khả kháng, điều kiện 1&4 thỏa mãn, trong khi đó điều kiện 2&3 còn tùy thời điểm ký kết hợp đồng & tính chất kinh doanh ngành nghề của bên đi thuê.

Trong trường hợp một trong 4 điều kiện trên không được thỏa mãn, SKBKK được coi như chưa xảy ra, và hợp đồng cho thuê vẫn tiếp tục được thực hiện bình thường.

Nếu toàn bộ 4 điều kiện trên được thỏa mãn, SKBKK được coi là đã xảy ra, bên thuê nhà có quyền đơn phương chấm dứt hợp đồng thuê mà không phải bồi thường nghĩa vụ dân sự, thương mại của mình. Để làm điều đó, bên đi thuê, theo điều 294 & 295 của Luật Thương mại phải thực hiện các việc sau :

• Thông báo ngay bằng văn bản cho chủ nhà về trường hợp được miễn trách nhiệm và những hậu quả có thể xảy ra;
• Chứng minh SKBKK đã xảy ra;
• Chứng minh SKBKK ảnh hưởng đến việc thực hơp đồng thuê nhà;
• Chứng minh đã áp dụng mọi biện pháp cần thiết nhưng vẫn không thể khắc phục.

Trong thực tế, ngay cả khi chứng minh đó là SKBKK, mọi việc không hề đơn giản như vậy :

1. Thông thường bên đi thuê chỉ muốn giảm tiền thuê nhà chứ ko muốn chấm dứt hợp đồng, mà việc giảm tiền thuê nhà hay không hoàn toàn phụ thuộc vào ý nguyện, sự đồng ý của chủ nhà chứ không liên quan tới SKBKK.
2. Ngay cả khi chấm dứt hợp đồng, nếu bên cho thuê không đồng ý trả lại tiền đặt cọc, khi đó bên đi thuê chỉ có thể đưa sự việc ra tòa án kinh tế hoặc trọng tài kinh tế phán quyết. Quá trình tố tụng và thi hành án thường kéo dài, tốn kém, chi phí tiền bạc và thời gian đôi khi còn cao hơn nhiều số tiền đặt cọc.

Do vậy ngay cả khi có thể chứng minh được SKBKK xảy ra, giải pháp tốt nhất là hai bên ngồi lại nói chuyện với nhau một cách thiện chí để giảm tiền thuê nhà, hoặc chấm dứt hợp đồng và trả lại cọc. Trong thực tế đại đa số chủ nhà đều có thiện chí và đồng ý giảm tiền thuê nhà.

Covid là sự kiện khách quan, xảy ra ngoài ý muốn của cả hai bên, không chỉ bên đi thuê mà bên cho thuê nhà cũng chịu thiệt hại đáng kể. Do đó tốt nhất hai bên nên thông cảm cho nhau và cùng tìm ra tiếng nói chung để vượt qua khó khăn. Còn khi đã đem pháp lý ra nói chuyện, thông thường bên cho thuê sẽ không còn thiện chí đối thoại, và kết quả cuối cùng bên đi thuê thường chịu phần thiệt nhiều hơn.

Chúc các bạn vượt qua dịch covid thành công để chuẩn bị cho kinh doanh khởi sắc sau dịch!

Dịch bệnh đang tàn phá kinh tế, xã hội, đa số ngành nghề đều không thoát khỏi guồng quay “máy xay thịt” này. Cho Thuê Phòng/Nhà Trọ – Ngành Kinh Doanh tưởng chừng rất “chắc cú” – cũng đã rung rinh nghiêng ngả. Tuy nhiên, khách quan mà nói, nếu so với các ngành nghề khác như du lịch, dịch vụ, ăn uống, vận tải, thời trang,… thì ngành Nhà Cho Thuê thuộc nhóm vẫn còn “Hạnh phúc” hơn. Nếu các ngành nghề khác gần như “đứt gãy” hẳn dòng tiền, “chết lâm sàng”, “đứt bóng giang hồ”, thì ngành này chỉ chịu thiệt hại bằng cách giảm giá là vẫn có dòng tiền, vì CHỖ Ở vẫn là nhu cầu cơ bản của nhiều đối tượng trên thị trường.

1. Giá thuê phòng trọ, nhà trọ và tỷ lệ lấp đầy đã giảm nhiều so với trước dịch

Trong điều kiện thông thường, hàng năm giá Cho Thuê sẽ tăng 3% – 7% theo trượt giá. Tuy nhiên, 2 năm nay giá không những không thể tăng mà còn buộc phải giảm.

Hiện nay phân khúc phòng/nhà trọ cho thuê giá dưới 4 triệu đồng/tháng vẫn ổn, chỉ cần giảm giá 10% đến 20% là vẫn duy trì được tỷ lệ lấp đầy trên 80% (Mức lấp đầy bình thường của phân khúc này trên 95%). Tuy nhiên, nếu trong 1-2 tháng tới tình hình dịch bệnh chưa được kiểm soát được, thì khả năng phân khúc này giảm đến 30% giá phòng vẫn không đạt nổi tỷ lệ lấp đầy 50%, vì người thuê phòng phân khúc này là sinh viên và người đi làm ở tỉnh ngoài, dịch kéo dài sinh viên sẽ học online không lên thành phố nữa, người đi làm nếu phải nghỉ việc lâu sẽ hết tiền, đành về quê chờ hết dịch lên làm lại.

Phân khúc 5 – 7 triệu đồng/tháng, hiện đã phải giảm giá đến 20 – 30% so với thời điểm trước dịch để duy trì tỷ lệ lấp đầy đủ cho các chi phí cơ bản, và tỷ lệ lấp đầy trung bình chỉ còn trên 60% (Mức lấp đầy bình thường của phân khúc này trên 85%). Các anh em làm mảng “Thuê Sỉ Nguyên Căn – Cho Thuê Lẻ” chết khá nhiều ở nhóm này, vì chưa tính phần sụt giảm tỷ lệ lấp đầy, thì phần giảm giá phòng 20% – 30% cũng chính là chi phí quản lý và lợi nhuận của họ.

Phân khúc thuê 8-12 triệu đồng/tháng gần như đã chết toàn tập hơn một năm nay. Nhóm này có 2 dạng: Ngắn ngày (Airbnb), Dài ngày. Với loại hình ngắn ngày thì không có khách du lịch gần 2 năm nay. Còn dài ngày thì khách hàng là khách Tây sang Việt Nam làm việc cũng bị hạn chế; Việt Kiều về nước chơi 2-3 tháng cũng không còn; và một số lượng rất ít người Việt có điều kiện thuê ở tạm vài tháng cũng sụt giảm. Chưa kể, các căn hộ chung cư không có khách thuê cũng phải tự giảm giá 20% – 30% so với trước dịch (VD trước dịch cho thuê 15tr, thì nay giảm còn 11tr-12tr/tháng), việc giảm giá này vô tình cạnh tranh trực tiếp với nhóm phòng cho thuê từ 8-12 triệu”. Do đó, phân khúc này đang phải giảm giá xuống 6tr – 8tr để gắng “sinh tồn” qua mùa dịch. Điều này vô hình chung cũng tăng áp lực cho phân khúc 5tr – 7tr.

2. Khi nào thị trường cho thuê phục hồi?

Phân khúc giá thuê dưới 4 triệu đồng/tháng là nhu cầu Ở Cơ Bản. Do đó, chỉ cần dịch bệnh được kiểm soát là nhóm này hồi phục đầu tiên, vì sinh viên sẽ lên thành phố đi học lại, người đi làm cũng cần có chỗ ở và nhanh chóng có thu nhập lại.

Với nhóm giá 5-7 triệu đồng sẽ phục hồi chậm hơn. Nhóm này khách thuê là người đi làm thu nhập khá (20tr – 30tr) và sinh viên nhà khá giả nên tâm lý của họ lo sợ hơn, phải chờ tiêm đủ vắc xin để tâm lý họ ổn định lại và thoải mái hơn trong việc chi tiêu cho chỗ ở. Bên cạnh đó, nhóm này cũng phải chờ nhóm 8tr – 12tr hồi phục, đưa về giá cho thuê bình thường lại để giảm áp lực cạnh tranh.

Riêng nhóm 8-12 triệu thì phải chờ lâu hơn nhiều. Cụ thể, phải chờ căn hộ chung cư hồi phục lại để không phải giảm giá xuống phân khúc này; chờ người nước ngoài sang Việt Nam làm việc ổn định lại, chờ Việt Kiều lại thoải mái về VN chơi 2-3 tháng, và chờ khách du lịch quay lại Việt Nam.

3. Tình trạng những NĐT đầu tư nhà cho thuê

Nhóm 1 “Thuê Sỉ Nguyên Căn – Cho Thuê Lẻ” : Nhóm này có rất nhiều bạn mới ra làm, chưa nhiều kinh nghiệm trong đầu tư Cho Thuê nên trước dịch đã lao đao, dính dịch thì gần như đã chết sạch. Với các bạn già dặn nhiều kinh nghiệm hơn, nếu lỡ chọn phân khúc 8-12 triệu cũng đã chủ động rời cuộc chơi hơn một năm nay. Nhưng khi thị trường hồi phục, các Nhà Đầu Tư “già đời” này sẽ quay lại mạnh mẽ vì các đối thủ cạnh tranh nhỏ đã không còn.

Nhóm 2 “Thuê đất – Xây nhà – Cho thuê” : Nhóm này có sẵn nguồn tiền mặt, mục đích là tạo dòng tiền ổn định lâu dài, đa số chỉ tập trung vào phân khúc dưới 4.5tr nên vẫn ổn. Chỉ cần tỷ lệ lấp đầy đạt 40% là đủ trang trải tiền thuê đất và chi phí quản lý vận hành để “gồng” qua dịch kiếm tiền lại (Nhóm này ít bị áp lực ngân hàng vì phần lớn đầu tư bằng tiền mặt nhàn rỗi).

Nhóm 3 “Sở hữu Nhà Cho Thuê” (có thể tự khai thác hoặc cho nhóm 1 thuê lại) : Người đầu tư nhóm này hướng ưu tiên về sự bền vững ổn định, vừa giữ tài sản lâu dài – vừa túc tắc có thu nhập đều hàng tháng để xài – vừa có cơ hội thu lợi từ tài sản tăng giá qua thời gian dài. Vì bản chất của nhóm này là sự bền vững ổn định nên khi dịch bệnh xảy ra trong 1-2 năm họ cũng không ảnh hưởng nhiều, minh chứng là nhiều chủ nhà thà đóng cửa để đó chứ không giảm giá cho thuê. Bên cạnh đó, nhóm này cũng NẮM giá CHO THUÊ GỐC, nên khi bị trả nhà họ cũng dễ dàng bỏ công ra “tự xử”. VD, 1 căn nhà bình thường cho thuê nguyên căn 40tr/tháng, đơn vị thuê lại khai thác 60tr-80tr/tháng. Giờ đơn vị thuê lại trả nhà, thì chủ nhà tự giảm giá cho thuê lẻ vẫn duy trì được dòng tiền 30tr – 40tr/tháng, có điều phải tốn công tự làm. Các trường hợp giảm giá nhiều cho người thuê, thậm chí miễn tiền thuê 1 tháng, rơi vào nhóm 3 này.

Vậy, nhóm đã “ngục gã” và dễ “chết” tiếp nếu dịch bệnh kéo dài là nhóm 1. Còn nhóm 2 và 3 cũng ảnh hưởng nhưng vẫn giữ được nhịp. Chưa kể, 2 nhóm này cũng có nền tảng tài chính tốt hơn nhóm 1 nên khả năng “gồng” vẫn tốt hơn.

Tác giả : Lê Quốc Kiên.